Category: Manager Apprentice Journey

Người ta vẫn nói việc quản lý là công việc cả ngày chỉ cần “chỉ tay năm ngón” hoặc “ký”. Các nhà quản lý có thể sẽ phản ứng kịch liệt khi nghe được nhận xét này. Tuy nhiên, nếu là một nhà quản lý thông minh, bạn sẽ nhanh chóng chấp nhật sự thật đó.

Bên trong toàn bộ hệ thống bạn xây dựng nên từ ngày đầu thành lập dự án, việc vận hành chi tiết đã có các nhà chuyên môn của bạn quán xuyến theo những quy trình đã thiết lập từ trước. Sau chuỗi ngày bận rộn ban đầu để xây dựng và duyệt hệ thống ra thì vốn dĩ bạn cũng chẳng còn mấy việc, trừ khi có “biến”.

Như đã bàn ở phần trước, lúc này là khoảng thời gian tuyệt vời để bạn liên tục rà soát lại hệ thống, tìm ra những điểm chưa chuẩn chỉnh để tối ưu hóa và cải tiến liên tục, nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả. Bạn sẽ rất mê việc này, vì nó vốn là việc “chuyên môn” duy nhất bạn có “năng khiếu”. Tuy nhiên, nếu vẫn máy móc dành 1 ngày đủ 8 tiếng để soi mói hệ thống… thì bạn – nhà quản lý thân mến, bạn đang tự “hành hạ” chính mình.

Đừng tự đặt thời hạn “ép giá” đồng đội.

Là một nhà quản lý, khi mọi chuyện sóng êm bể lặng, bạn sở hữu trong tay thời gian của cả vũ trụ. Công việc của bạn vốn không có “deadline” cụ thể vì bạn được quyền đặt ra “deadline” đó với chủ dự án hay nhà đầu tư; bạn có quyền ngay từ đầu để đàm phán một thời hạn hợp lý chứ không phải chỉ biết chạy theo nguyện vọng của người yêu cầu. Thẳng thắn đối diện với thực lực của mình và đội nhóm, cộng thêm một chút “thương đồng đội”, chắc chắn bạn sẽ hiểu được mình cần đặt ra thời hạn thế nào để đủ “dĩ hòa vi quý” cho cả đối tác và đội nhóm của bạn.

Đứng trước một yêu cầu công việc bạn chuẩn bị nhận, bản thân đối tác hay sếp cao hơn bạn thường ít có ý niệm chính xác về thời hạn hoàn thành hợp lý. Bạn là người có quyền đưa ra điều kiện lúc này. Đừng quan tâm tới chuẩn mực ngành, đừng quan tâm đến “team nhà người ta”. Quan trọng là thực lực của team bạn ở đâu và thời hạn nào sẽ vừa làm anh em thoải mái vừa làm đối tác hay sếp của bạn hài lòng.

Ví dụ như ngày 30 đối tác cần kết quả. Team của bạn có thể giao sản phẩm vào ngày 20. Tuy nhiên, một quản lý khôn ngoan và “thương đồng đội” sẽ đặt thời hạn bàn giao vào ngày 22 để anh em có 2 ngày dễ thở hơn và đối tác của bạn vẫn có 2 ngày để kiểm tra và 4 ngày để chờ sửa nếu có vấn đề gì. Và bạn, bạn thân mến, bạn cũng đã tự thưởng cho mình 16 tiếng thành thơi khấu hao vào giờ hành chính để được làm điều mình thích như đọc sách, tham khảo tài liệu, vẽ vời tương lai… hay giảm thiểu 16 tiếng tăng ca so với thời gian bận bịu trước đó và có thể tan làm đúng giờ.

Dĩ nhiên, đó chỉ là ví dụ, thực tế có thể sẽ phức tạp hơn, nhưng hi vọng là với ví dụ đơn giản này, bạn hiểu mình cần làm gì ở vị trí quản lý cấp trung để dung hoà lợi ích cả hai phía.

Tôn trọng thời hạn đã đưa ra. Tuyệt đối không tự ép thời hạn cho chính mình.

Thương đồng đội x1, bạn cần thương chính bản thân mình x10. Khi đã đặt ra những mốc thời hạn đảm bảo bạn chỉ cần làm việc 6 tiếng / ngày là có thể hoàn thành tốt công việc, bạn cần tuân thủ chặt chẽ các mốc đó. 6 tiếng tập trung cao độ, đừng để bản thân bị xao nhãng bởi ngoại cảnh. Với một tinh thần thép được tôi luyện hằng ngày, bạn hoàn toàn có thể làm được điều đó.

Tuy nhiên, 6 tiếng là 6 tiếng, đừng mặc cả với bản thân. Hết giờ làm việc, hết “quota” làm việc trong ngày, bạn cần dũng cảm bỏ lại hết tất cả sang ngày mai.

20% công việc trong danh sách hôm nay chưa xong, hãy cứ để lại. Bạn đã tính toán thời hạn đủ tốt để có độ co giãn về thời gian nhất định. Đừng tham việc!

Chỉ tăng ca khi thực sự cần thiết, khi không thể nghĩ ra cách để tăng tốc công việc ngày hôm sau để bù cho những việc chưa hoàn thành ngày hôm nay. Nếu 3 ngày liên tục bạn phải tăng ca, chắc chắn, phương pháp làm việc của bạn đang có vấn đề và nếu thực sự yêu thương bản thân, bạn cần cải thiện điều này chứ không phải tiếp tục chấp nhận tăng ca thêm nữa.

17 giờ ngày thứ 5, máy chấm công bắt đầu vang lên những tiếng “Xin cảm ơn” dồn dập. Trong danh sách công việc ngày thứ 5, bạn còn 1 danh sách các email thông báo chưa gửi xong tới khách hàng. Việc thông báo này cần gửi trong tuần để khách hàng nắm được các sự kiện trong tuần tới. Bạn hoàn toàn có thể nhường việc đó sang sáng thứ 6 và đứng dậy đi về, yên tâm rằng khách hàng của bạn sẽ nhận được thông tin vào chiều ngày thứ 6 và vẫn còn 2 ngày cuối tuần để xem xét việc tham gia các sự kiện của đơn vị bạn vào tuần tiếp theo.

Mô tả dễ hiểu thì là như vậy, và bạn sẽ cần vô cùng dũng cảm, bình tĩnh để kiên định thực hiện được tôn chỉ này. KHÔNG THAM VIỆC!

Bạn xứng đáng được thưởng 2 tiếng để làm những gì mình thích ngay tại nơi làm việc.

Dù là nhà chuyên môn hay nhà quản lý, bạn đều xứng đáng nhận được khoảng thời gian quý giá này. Không phải để trốn việc, không phải để lười biếng. Khoảng thời gian 2 tiếng quý giá đó là lúc bạn dành để nghĩ về những thứ ngoài công việc, làm việc mình thích ngay tại nơi làm việc và phục hồi năng lượng bản thân.

Bạn không thể chỉ sống trong môi trường ngành và công ty mình làm việc suốt cả quãng thời gian cống hiến cho đơn vị. Bạn cần nhìn ra thế giới ngoài kia, thả mình vào dòng chảy của xã hội để gia tăng giá trị cho chính mình, từ kiến thức, kinh nghiệm đến những xu hướng đang thay đổi từng ngày từng ngày… hay chỉ đơn giản là tìm lại bản ngã sau những giờ chạy theo công việc điên cuồng.

Đừng e ngại hay xấu hổ khi thi thoảng bạn lại đứng dậy, sang trò chuyện giao lưu với các phòng ban khác; chậm rãi nhâm nhi ly cà phê sáng bên cửa sổ văn phòng; đi dạo một vòng quanh toà nhà bạn làm với bản nhạc yêu thích; rúc vào một góc khu nghỉ ngơi đọc nốt mấy trang sách còn dang dở. Bạn hoàn toàn có quyền phân bổ thời gian tái tạo năng lượng trong giờ làm, vì suy đến cùng thì mục đích của những việc đó cũng chỉ để bạn có thể có kết quả làm việc tốt hơn mà thôi.

Phải. Có thể bạn sẽ băn khoăn, 16 tiếng còn lại không đủ tái tạo năng lượng hay sao?

Thế này nhé!

2 tiếng di chuyển + 8 tiếng ngủ + 2 tiếng ăn + 2 tiếng dọn dẹp và vệ sinh cá nhân + 2 tiếng dành cho gia đình, bạn bè và các mối quan hệ khác

Với lịch trình cơ bản của một người bình thường thế này thì bạn thân mến, bạn chỉ có thể tái tạo năng lượng sinh lý khi ngủ thôi chứ còn năng lượng tinh thần thì không chắc.

Bạn cần có tâm thế thoải mái nhất khi làm việc, nên đừng biến 8 tiếng làm việc của mình đều căng thẳng như nhau. Hãy tự thưởng cho mình 2 tiếng làm điều mình thích tại chỗ làm. Chắc chắn bạn sẽ có kết quả công việc tốt hơn.

Dĩ nhiên thì, vào mùa cao điểm, bạn có thể điều chỉnh giảm thời gian này để chạy KPI cùng cả team nha!

Nghiêm khắc với cả giờ làm và giờ nghỉ, công việc sẽ phát triển bền vững hơn.

Làm ra làm. Chơi ra chơi. Để kế hoạch “nghỉ ngơi trong giờ làm” được diễn ra suôn sẻ, bạn sẽ cần thật sự nghiêm khắc với bản thân mình.

Tôn trọng thời gian làm việc, tập trung cao độ trong 6 tiếng làm việc.

Tôn trọng tuyệt đối thời gian nghỉ, nếu bạn đã chia 2 tiếng nghỉ ngơi thành 8 hiệp 15 phút đan xen thì cứ đến giờ nghỉ, phải quyết tâm đứng dậy ra khỏi ghế và đi tới nơi mình thích.

Kỷ luật là yếu tố tiên quyết làm nên hiệu suất, kể cả kỷ luật về việc phải-nghỉ-ngơi.

Và chỉ có khi bạn thực hiện được kế hoạch “nghỉ ngơi trong giờ làm”, đồng đội của bạn mới có thể có thời gian làm việc thực sự thoải mái do chính năng lượng tích cực của bạn toả ra vì đã được tái tạo năng lượng đầy đủ.

Rồi… đồng đội của bạn cũng sẽ biết cách “nghỉ ngơi trong giờ làm”… và bạn sẽ có một team làm việc vừa vui vẻ, vừa hiệu quả mà vẫn luôn tràn đầy năng lượng.

Ở vị trí quản lý, thứ bạn tiếp xúc nhiều nhất sẽ là hệ thống. Nhiệm vụ của bạn đơn giản là xây dựng các hệ thống, mô hình, quy trình,… giúp cả đội có thể phối hợp làm việc được ăn ý và hiệu quả. Bạn hiểu hơn ai hết rằng mọi thứ tồn tại và phát triển được lâu dài đều dựa vào một hệ thống tốt và vững chãi.

Như mọi nhà quản lý khác, bạn có niềm tin mãnh liệt vào tính hợp lý của hệ thống, của việc lập kế hoạch; và chỉ cần một hệ thống khoa học, lô-gíc, mọi việc sẽ thật hoàn hảo.

Phải. Lý thuyết là như vậy. Và dĩ nhiên, sự thật chẳng bao giờ dễ dàng như thế.

Xây hệ thống – Những bước khởi đầu đầy hào hứng

Làm quản lý, thứ khiến bạn hào hứng nhất là khi bạn nhận được một ý tưởng dự án và bắt đầu xây hệ thống để vận hành dự án đó. Với những phân tích đầy tính khoa học, lô-gíc, bạn vẽ ra cho chủ dự án cơ chế nhân sự, quy trình làm việc, quy chế tài chính, cách thức phân bổ nguồn lực của dự án theo từng giai đoạn. Mọi thứ thật hoàn hảo. Và dĩ nhiên, chủ dự án cũng như nhà đầu tư hoàn toàn yên tâm giao dự án vào tay bạn với niềm tin mãnh liệt hệ thống đó chắc chắn sẽ hoạt động.

Tự lập đội hoặc nhận một đội đã có sẵn, bạn hăng hái bước ngay vào quá trình “training”, hướng dẫn, thống nhất một lần nữa về các thể loại quy trình, kế hoạch dự kiến với đội của mình. Bạn tự tin với khả năng thuyết phục của mình cũng như tính thuyết phục thực sự của những mô hình, hệ thống bạn đưa ra.

Những nhà chuyên môn nhìn bạn với con mắt ngưỡng mộ. Dĩ nhiên rồi. Từ một kẻ ngoại đạo, bạn có thể vẽ ra những quy trình, ý tưởng để tối ưu hóa thời gian, công sức và năng lực của các nhà chuyên môn để có được kết quả công việc tốt nhất, đúng hạn nhất và tốn ít nguồn lực nhất. “Ngưỡng mộ” chính xác sẽ là từ các nhà chuyên môn dành tặng bạn lúc này.

Cuộc họp nội bộ kết thúc với đầy những lời tán dương và hi vọng to lớn của bạn vào tương lai sáng lạn phía trước.

Vận hành hệ thống – Ranh giới mong manh giữa quản lý và chuyên môn

Hệ thống của bạn bắt đầu đi vào vận hành. Những bước đi đầu tiên chính xác đến từng mi-li-mét. Bạn dễ dàng đạt được mục tiêu trong những ngày đầu xuất trận. Giống hệt như việc bạn xử lý gọn gàng những câu hỏi đầu tiên trong tập tài liệu ôn thi vậy – những thứ dễ và đơn giản nhất.

Nhưng, bạn quên mất rằng, kế hoạch của bạn chỉ có thể hoạt động với điều kiện tất cả mọi người trong đội phải giữ vững được phong độ cùng một lúc. Mọi tính toán co giãn thời gian của bạn trong dự án chỉ mang tính tương đối. Bạn không thể lên kế hoạch cho những biến cố bên ngoài trong cuộc sống của từng người trong dự án. Bạn chẳng thể quản nổi, chẳng thể dự đoán nổi thời gian thất tình, cãi nhau với gia đình, ốm đau, tự-nhiên-trầm-cảm, tự-dưng-có-hứng-đi-du-lịch, cảm nắng, có người yêu, trúng số, thua độ,… của mọi thành viên trong đội. Mà tất cả những điều này đều có thể sẽ kéo tốc độ của người chịu ảnh hướng xuống thậm tệ, đồng nghĩa với việc kéo tốc độ của toàn bộ dự án xuống thậm tệ. Tốc độ của một đoàn quân luôn bằng tốc độ của kẻ đi chậm nhất.

Quản trị rủi ro ư? Tất cả những nỗ lực cố gắng trong các biện pháp phòng ngừa, ứng phó với rủi ro phát sinh 80% đều đầu hàng trước những éo le kiểu như trên đột nhiên xuất hiện trong kế hoạch của bạn… Trừ khi bạn là một nhà quản lý thực sự, thực sự cao tay.

Bạn chẳng thể đổ lỗi tại cho đội lúc này bằng thứ lí lẽ lạnh lùng, ngây thơ của nhà quản lý như “Nhưng anh nhận xong trong ngày này rồi mà?” hay “Không làm được đúng hạn thì tại sao lại nhận?”. Giống như việc bạn lên kế hoạch, thời gian biểu cho bản thân vậy. Rõ ràng là lúc vẽ ra ngần nấy dự định, bạn luôn chắc mẩm và kiên định với nó, nhưng rồi bạn vẫn làm vỡ gần hết cả đó thôi. Vậy nên các nhà chuyên môn của bạn cũng không ngoại lệ. Bạn trách họ cũng vô ích!

Các nhà chuyên môn của bạn đều sẽ chỉ tặc lưỡi theo kiểu “Thì đã thế rồi. Biết làm sao giờ?”. Hệt như lúc bạn tặc lưỡi tắt chuông điện thoại vào buổi sáng khi không muốn dậy vậy. Bạn chẳng quan tâm gì đến những dự định đã vẽ ra từ đêm hôm trước cho một buổi sáng sớm lành mạnh. Bạn chỉ nghĩ đến điều éo le duy nhất rằng bạn đang rất buồn ngủ, rằng đêm qua bạn đã quá mệt vì phải thức khuya làm việc, nên dự định sáng nay có thể tặc lưỡi cho qua, vì sức khỏe.

Đó. Các nhà chuyên môn của bạn cũng vậy thôi. Một khi vấp phải bất kỳ biến cố gì, họ sẽ chẳng quan tâm gì đến kế hoạch bạn thuyết trình đầy hào hứng trước đó. Thực chất thì họ cũng đã quên ngay kế hoạch ấy từ khi bước ra khỏi phòng họp. Và dĩ nhiên họ cũng chẳng quan tâm đến những hệ quả sau đó vì trách nhiệm nằm trên vai bạn, không phải họ. Họ đơn giản cũng chỉ là người làm công ăn lương.

Và rồi, bạn rơi vào những cái bẫy vô hình.

Tự cho mình là kẻ thông minh sau khi đã nắm bắt được các kiến thức chuyên môn cơ bản khá nhanh, bạn có đôi phần tự tin khi nói chuyện và giao việc cho đội bằng thứ ngôn ngữ đậm chất chuyên ngành. Bạn nghĩ mình đủ tài trí để có thể tự dàn xếp sâu hơn từng bước nhỏ một, đảm bảo mọi thứ đi đúng hướng. Thậm chí, bạn còn tự cho mình quyền can thiệp vào các quyết định chuyên môn để dự án được triển khai đúng tiến độ. Bạn tự họa cho mình lý do chính đáng để làm việc đó: “Tất cả mọi người đều đang thờ ơ với hệ thống họ đã đồng ý tuân theo từ những ngày đầu. Ok. Không làm thì tôi làm. Không thì vỡ trận mất.”

Nhưng. Bạn quên mất rằng không phải ngẫu nhiên mà có những vị trí trưởng nhóm chuyên môn ra đời, không phải tự dưng mà các nhà chuyên môn của bạn nổi cáu dù bạn đang góp ý rất chân thành.

Các nhà chuyên môn mang tên gọi như vậy vì họ hiểu rõ những hệ thống riêng bên trong chính lĩnh vực chuyên môn của họ – điều mà bạn sẽ chẳng bao giờ biết, hoặc tốt nhất là không nên biết. Nếu như ở vai trò một nhà quản lý, bạn sẽ phản ứng kịch liệt nếu có ai đó phá vỡ hay làm nhiễu hệ thống của bạn, thì các nhà chuyên môn cũng vậy, họ sẽ chẳng mấy vui vẻ và dễ chịu gì khi bạn cố chọc vào hệ thống chuyên môn riêng của họ và đòi thay đổi nó.

Điều này giống hệt như việc bạn không thể cứ đòi đầu bếp của mình cố gắng nấu một món ăn chỉ trong vòng 20 phút, trong khi món đó cần tối thiểu 30 phút mới có thể đạt đủ chất lượng yêu cầu. Bạn không thể ép họa sỹ vẽ một bức tranh trong một ngày làm việc, trong khi dù có chạy hết tốc lực cũng phải mất 10 tiếng mới hoàn thành xong được bức tranh đó.

Nhà quản lý coi trọng số lượng, kế hoạch và thời hạn; nhưng nhà chuyên môn chỉ coi trọng về chất lượng sản phẩm. Bạn chẳng thể tranh cãi với điều này vì thứ cuối cùng người dùng cần vẫn là chất lượng sản phẩm. Bạn chỉ có thể tìm cách chỉnh sửa hệ thống của chính mình để phù hợp với tình hình thực tế.

Nếu bạn không biết cách tự giới hạn mức độ can thiệp của mình vào vấn đề chuyên môn, bạn sẽ chính là người tự tay ném mọi nỗ lực trước của mình và cả đội vào sọt rác khi khiến các nhà chuyên môn của bạn không còn động lực để đóng góp những điều tốt nhất cho dự án nữa.

Cố gắng nhắc nhở bản thân giữ đúng ranh giới, nỗ lực tìm mọi biện pháp cải thiện hệ thống cho phù hợp, nhưng rồi, bạn cũng chẳng thể nào chịu đựng được cảnh bản thân bị phụ thuộc hoàn toàn vào các nhà chuyên môn quá lâu. Bạn thực sự có thiện chí muốn hỗ trợ, dù là việc chân tay nhỏ nhặt nhất. Các nhà chuyên môn dần cũng hiểu được bạn chẳng có ý đồ xâm hại gì tới họ. Bạn là kẻ chưa hiểu chuyện, mà kẻ không biết thì không có tội. Họ dần chia sẻ cho bạn hệ thống riêng của mình, giao cho bạn một vài mắt xích cơ bản trong chuỗi hệ thống đó để bạn có thể cảm thấy mình có ích trong mảng chuyên môn. Và đúng, bạn cũng đã góp phần đẩy dự án đi nhanh hơn một chút, nhiều khi là đúng tiến độ như bạn kỳ vọng. Tuyệt!

Tuy nhiên, đây được coi là một hành động bước qua ranh giới. Ham muốn kiểm soát thường trực của nhà quản lý trong bạn rất có thể sẽ khiến bạn muốn dần sở hữu toàn bộ hệ thống riêng của nhà chuyên môn. Điều này giống như việc tiếm quyền hay xâm lược vậy. Tần suất góp ý vào việc chuyên môn của bạn nhiêu hơn. Lí lẽ bạn đưa ra ngày càng xác thực hơn, có cơ sở hơn vì chính nhà chuyên môn đã mở cánh cửa bước vào hệ thống đó cho bạn.

Bạn quên mất rằng ai mới là người sở hữu hệ thống. Bạn quên mất rằng cốt lõi của hệ thống đó là khả năng của nhà chuyên môn – thứ mà không phải bạn cứ rèn luyện mà có được. Dù nắm được toàn bộ hệ thống và cách vận hành của nó, nhưng bạn chẳng thể tự mình điều khiển nó. Chỉ duy có nhà chuyên môn mới có thể chèo lái được bộ máy đó. Việc gì cũng cần có năng khiếu riêng.

Luôn nhớ: Nhà quản lý không được can thiệp vào chuyện chuyên môn. Tuyệt đối không! Thứ duy nhất bạn có trong tay là hệ thống vận hành dự án. Việc của bạn là tìm cách cải tiến, thay đổi để tối ưu hóa nó liên tục; chứ không phải tìm cách thay đổi, can thiệp vào công việc của các nhà chuyên môn để ghép vừa vào hệ thống.

HN27716

00:53

-J-

Xin chào! Mình là một Song Tử. Hành trình trong thế giới quản lý của mình bắt đầu từ năm 6 tuổi cho đến bây giờ với rất nhiều bước ngoặt lớn nhỏ. 20 năm tự bước đi và mò mẫm trong thế giới đó khiến mình trưởng thành hơn nhiều so với các bạn cùng lứa và cũng biến mình thành một đứa khá cao ngạo về năng lực bản thân. Ý nghĩ có thể đội trời đạp đất, đánh chiếm bất cứ nơi nào đặt chân đến luôn tồn tại mãnh liệt trong mình cho đến khi mình gặp cú vấp đầu tiên vào 2 năm trước và phải học cách sống chậm lại, lắng nghe nhiều hơn và học thêm liên tục.

Mình sẽ viết thật sến súa đoạn cảm ơn sắp tới đây dành tặng cho người thầy đã dẫn dắt mình trưởng thành trong 2 năm trở lại đây với tốc độ lớn hơn nhiều so với 20 năm tự tung tự tác của mình khắp thành phố. Đoạn sến đã kết thúc.

Loạt bài này mình muốn dành để lưu lại cho các bạn đang trót bén duyên với ngành quản lý – lĩnh vực mình thấy còn khá mới ở Việt Nam và ít khi được coi là một nghiệp, vì đa phần mình thấy các quản lý ở Việt Nam đều đi từ những nhà chuyên môn mà lên.

Tần suất bài sẽ phụ thuộc vào những bài học mình nhận được trong suốt 2 năm vừa rồi và từ giờ về sau cũng như cảm hứng viết lách, sức khỏe mỗi tuần. Vậy nên, nếu có một thời gian dài mục này không được cập nhật, bạn có thể tự hiểu mình đã đạt đến cảnh giới của quá trình tu luyện hoặc đang ngất ngắc ngoải đâu đó, bị bài học đè bẹp dí trong xó chẳng hạn.

Các bài học rút ra từ trải nghiệm thực tế và góc nhìn đậm chất cung Khí nên không cam đoan nó sẽ hiệu quả với bạn. Tham khảo thôi. Đừng kỳ vọng.

 

HN7716

00:15

-J-

—

Lần đầu làm “Account Manager”

Mình sống và làm việc trong thế giới chỉ tồn tại 2 nhóm người-lao-động: nhà chuyên môn và nhà quản lý.

Mình chưa có định nghĩa rõ ràng lắm về hai nhóm này, nên chỉ tả sơ qua để bạn hiểu họ là ai.

Nhà chuyên môn là những bạn có kỹ năng, kiến thức chuyên môn cụ thể và chỉ có thể làm tốt chuyên môn đó. Các bạn ấy có thể là họa sỹ, ca sỹ, quay phim, dựng phim, bán hàng, marketer, thầy bói, giáo viên, copywriter, nhà văn, nhạc sỹ, bác sỹ, luật sư, nhà thiết kế, MC, coder, game master, dịch giả, phóng viên,… Nhìn chung là những ngành nghề có tên đàng hoàng trong xã hội và có thể tạo ra của cải vật chât, dịch vụ, giá trị thực tế cho mọi người. Nôm na đại diện cho giai cấp sản xuất, các bạn ấy nắm trong tay thứ cốt lõi nhất để tạo ra lợi nhuận cho mọi dự án – sản phẩm và dịch vụ. Đa số các “nhà chuyên môn” giỏi luôn tự tin một mình mình có thể xâm chiếm cả thế giới nhưng lại chỉ muốn tập trung cho việc “chuyên môn” hàng ngày và ngại tiêp xúc với mọi vấn đề còn lại vì thực ra “chuyên môn” là thứ duy nhất họ biết. Nhưng dù sao thì với ngần nấy quyền năng, họ cũng được quyền trở nên cao ngạo.

Nhà quản lý là các bạn đóng vai trò điều phối, sắp xếp công việc, xử lý các vấn đề liên lạc, kết nối nội bộ cũng như với khách hàng bên ngoài, đảm bảo cho các “nhà chuyên môn” được yên tâm làm đúng chuyên môn của mình và dự án, công việc chung của cả nhóm vẫn tiến hành trôi chảy. Thứ duy nhất các “nhà quản lý” nắm trong tay là thời gian và hệ thống. Bạn sắp đặt 2 thứ này tốt, bạn nhẹ việc. Nếu không, lúc nào bạn cũng sẽ như đang ôm nguyên một hòn đá tảng trên lưng khi phải liên tục giao tiếp, trao đổi, thúc ép, đe dọa những người giỏi hơn mình bằng thứ tiếng mình không thạo. Dạng như khi bạn hỏi một anh kỹ thuật viên bao giờ sẽ hoàn thiện xong phần mềm để tung ra thị trường và nhận được một tràng giang ngôn ngữ tin học cao siêu bạn chưa từng tiếp cận chỉ để báo với bạn rằng còn lâu mới xong vậy. Bạn có thể nói anh ta ngụy biện, nhưng thực thì bạn chẳng có căn cứ xác đáng nào cho chuyện đó.

Đa phần các bạn sẽ chỉ thiên về một trong 2 nhóm này, đặc biệt là nhóm đầu tiên. Điểm khác nhau duy nhất ở nhóm 1 là bạn có giỏi thực sự hay không mà thôi. Mình từng gặp vài trường hợp pha trộn, nhưng thực tế thì bạn chỉ có thể phat huy 1 vai trò trong từng thời điểm chứ chẳng bao giờ chia não ra cùng một lúc để xử lý được cả vấn đề về chuyên môn và quản lý. Hoặc là mình chưa gặp được bạn siêu nhân đó.

Đây là bài học vỡ lòng của mình sau cũ ngã kể trên. Mình học đi học lại nó qua rất nhiều câu chuyện, mỗi lần một vẻ, chả cái nào giống cái nào, nhưng tựu chung lại thì vẫn liên quan đến hai nhóm này và mâu thuẫn thường trực giữa chúng.

Con đường quản lý tập sự nghiêm túc của mình bắt đầu từ việc quản trị nội bộ. Với một đơn vị có nhiều đầu dự án, nhiều luồng nhân sự và một cô quản lý tập sự có kiến thức tài chính gần như bằng không, thì chỉ riêng việc quản trị nội bộ thôi đã khiến mình đủ chóng mặt và tiêu hết số thời gian trong ngày trong nháy mắt. Mình gần như không phải tiếp xúc với khách hàng dù lớn hay nhỏ mà sẽ nhường cho các bạn quản lý cấp trung tự xử lý và điều phối từng nhóm dự án riêng biệt. Thi thoảng, một số hợp đồng nhỏ thì vẫn đến tay mình, nhưng thực sự thì cũng chỉ là những hợp đồng khá ngắn hạn, công việc không phức tạp và chỉ liên quan đến tối đa là 2 người, tính cả mình. Mọi chuyện rất dễ đàm phán, nên cũng chẳng tính vào thành tích “Account Manager” làm gì cho cam.

Chuyện gì đến rồi cũng phải đến. Mình nhận dự án lớn đầu tiên vào tay với 3 họa sỹ, 2 copywriter, và một tập đoàn khách hàng lớn. Tất cả các vấn đề thủ tục giấy tờ, hành chính được xử lý rất nhanh gọn vì vốn mình cũng khá quen với những việc như thế trong 1 năm tập sự quản trị nội bộ. Hệ thống theo dõi online cũng được thiết lập ngay đầu dự án với niềm tin mãnh liệt vào một team đã làm việc chuyên nghiệp có thể nắm bắt và hoạt động theo đúng quy trình đã đề ra.

Nhưng dĩ nhiên, niềm tin của mình không phải là tất cả.

Những sai lầm bắt đầu.

1. Định hướng chuyên môn và kế hoạch sản xuất là hai việc không liên quan đến nhau.

Một dự án mới xuất hiện đồng nghĩa với việc bạn sẽ cùng các đồng đội của mình tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Các “nhà chuyên môn” sẽ nhanh chóng giúp bạn định hướng cho sản phẩm/dịch vụ cần làm và sẽ chỉ dừng lại ở đó. Bạn gửi một email ghi chú tât cả những định hướng trong buổi họp với khách hàng và nghĩ rằng một kế hoạch sản xuất sẽ được cập nhật ngay sau đó vì chỉ có “nhà chuyên môn” mới hiểu nên làm gì trước và làm gì sau để có được sản phẩm/dịch vụ hoàn hảo nhất. Và dĩ nhiên, chuyện đó không xảy ra.

Bạn tiếp tục kiên nhẫn hỏi han và tìm hiểu quy trình sản xuất để biêt được từng bộ phận nào có công việc cụ thể là gì rồi bình tĩnh lên một khung kế hoạch triển khai, gửi cho cả nhóm và hi vọng mọi người sẽ tự điển “timeline” hoàn thành từng đầu việc trong khung kế hoạch đó vì chỉ có “nhà chuyên môn” mới hiểu rõ năng lực của bản thân sẽ mất bao nhiêu thời gian để hoàn thành ngần nấy việc. Một lần nữa, sẽ không bao giờ có viễn cảnh đó.

Bạn hít một hơi thật sâu để kiềm chế và tự điền “timeline” rồi gửi email thứ ba yêu cầu các “nhà chuyên môn” kiểm tra lại xem đã phù hợp chưa và có cần chỉnh sửa gì không. Lúc này, nhưng phản hồi mới dội về qua vài dòng ngắn ngủi, còn bạn thì thở phào, chỉnh sửa lại kế hoạch của mình để gửi khách hàng.

Vậy nên, điều cần khắc cốt ghi tâm một lần nữa ở đây: Người duy nhất lập kế hoạch phải là quản lý. Đừng chờ đợi.

2. Tìm hiểu kỹ mọi nguyện vọng của khách hàng trước khi vẽ ra bất kỳ kế hoạch gì.

Bạn hào hứng với dự án mới hứa hẹn nguồn lợi nhuận khổng lồ. Bạn nghĩ “team” mình đủ bá đạo và chuyên nghiệp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sau biết bao phen hỉ nộ ái ố vừa qua thì bạn cũng đã đưa ra được một kế hoạch tạm cho là “đủ ổn” với bạn. Bạn tự tin gửi cho khách hàng và nhận ra họ cần “cái khác”. Tất cả chỉ vì bạn đã quên không nói chuyện, làm rõ với họ; bỏ sót một vài chi tiết trao đổi nào đó qua email hoặc bạn mặc định thứ bạn nghĩ họ muốn sẽ là cái họ cần.

Và hệ quả thì… bạn biết rồi đấy. Cảm giác siêu tệ. Bạn sẽ chẳng khác gì một đứa kiêu ngạo ngớ ngẩn bị dội cho một gáo nước lạnh cả.

Dòng tiền nuôi dự án đến từ khách hàng. Đó là điều dễ hiểu. Vậy nên, thứ cần ưu tiên trước khi bạn họa ra bất kỳ một thể loại kế hoạch gì là tìm hiểu kỹ mọi nguyện vọng, nhu cầu của khách hàng.

Trừ khi bạn biết rõ thực chất khách hàng cần gì và mong muốn một quy trình làm việc như thế nào, nếu không đừng vội vã làm bất cứ điều gì ngớ ngẩn. Kế hoạch của bạn có hay ho và chuyên nghiệp đến mấy mà đi trật nguyện vọng, kế hoạch, nhu cầu, định hướng của khách hàng thì cũng được xếp gọn ghẽ trong thùng rác hoặc tài liệu tham khảo của họ mà thôi. Và hiển nhiên là doanh thu cũng từ đó mà không về đội của bạn.

3. Triệu hồi đồng đội bằng mọi kênh bạn có. Đừng kêu ca.

Trong một môi trường làm việc mở và khá tự do để các “nhà chuyên môn” thỏa sức lao động và sáng tạo – trừ khi bạn may mắn được hoạt động trong một dự án mà điều kiện bắt buộc là mọi người phải ngồi gắn chặt với nhau theo một “nội quy” chung nào đó – còn không thì đôi khi bạn sẽ chẳng thể nào hiểu nổi đồng đội của mình đang ở đâu, dù công việc vẫn được cập nhật đều đặn.

Triệu hồi đồng đội lúc này là việc cần được làm trong tâm thế bình tĩnh và đặc biệt là KHÔNG CẢM XÚC.

Lạnh lùng bấm máy không cần nghĩ vài chục cuộc cho đến khi anh em nhấc máy.

Kiên trì gửi email nhắc nhớ, hỏi han, cập nhật từng thứ nhỏ nhất cho đội để theo dõi… hoặc không.

Bình tĩnh liên lạc qua mọi kênh có thể để đảm bảo đồng đội không lọt lưới.

Đồng đội là cùng đội. Anh em là cùng nhà. Sẽ chẳng ai bỏ bạn mà đi đâu. Các “nhà chuyên môn” sẽ luôn biêt cách xuất hiện đúng thời điểm quan trọng nhất. Đừng lo lắng. Bạn cần có NIỀM TIN vào những cánh tay của mình.

Bạn cần giữ một cái đầu lạnh và mang trái tim nóng đi bơm nhiệt huyết cho anh em làm việc.

THẬT SỰ BÌNH TĨNH.

—

Câu chuyện về lần đầu làm “Account Manager” xin dừng lại tại đây, kết thúc 3 chuỗi sai lầm suýt nữa thì mắc cùng một ngày của mình.

Hẹn gặp lại các bạn trong các kỳ tiếp theo…

… hoặc không.

HN7716

01:43

-J-