Category: Life

Ở vị trí quản lý, thứ bạn tiếp xúc nhiều nhất sẽ là hệ thống. Nhiệm vụ của bạn đơn giản là xây dựng các hệ thống, mô hình, quy trình,… giúp cả đội có thể phối hợp làm việc được ăn ý và hiệu quả. Bạn hiểu hơn ai hết rằng mọi thứ tồn tại và phát triển được lâu dài đều dựa vào một hệ thống tốt và vững chãi.

Như mọi nhà quản lý khác, bạn có niềm tin mãnh liệt vào tính hợp lý của hệ thống, của việc lập kế hoạch; và chỉ cần một hệ thống khoa học, lô-gíc, mọi việc sẽ thật hoàn hảo.

Phải. Lý thuyết là như vậy. Và dĩ nhiên, sự thật chẳng bao giờ dễ dàng như thế.

Xây hệ thống – Những bước khởi đầu đầy hào hứng

Làm quản lý, thứ khiến bạn hào hứng nhất là khi bạn nhận được một ý tưởng dự án và bắt đầu xây hệ thống để vận hành dự án đó. Với những phân tích đầy tính khoa học, lô-gíc, bạn vẽ ra cho chủ dự án cơ chế nhân sự, quy trình làm việc, quy chế tài chính, cách thức phân bổ nguồn lực của dự án theo từng giai đoạn. Mọi thứ thật hoàn hảo. Và dĩ nhiên, chủ dự án cũng như nhà đầu tư hoàn toàn yên tâm giao dự án vào tay bạn với niềm tin mãnh liệt hệ thống đó chắc chắn sẽ hoạt động.

Tự lập đội hoặc nhận một đội đã có sẵn, bạn hăng hái bước ngay vào quá trình “training”, hướng dẫn, thống nhất một lần nữa về các thể loại quy trình, kế hoạch dự kiến với đội của mình. Bạn tự tin với khả năng thuyết phục của mình cũng như tính thuyết phục thực sự của những mô hình, hệ thống bạn đưa ra.

Những nhà chuyên môn nhìn bạn với con mắt ngưỡng mộ. Dĩ nhiên rồi. Từ một kẻ ngoại đạo, bạn có thể vẽ ra những quy trình, ý tưởng để tối ưu hóa thời gian, công sức và năng lực của các nhà chuyên môn để có được kết quả công việc tốt nhất, đúng hạn nhất và tốn ít nguồn lực nhất. “Ngưỡng mộ” chính xác sẽ là từ các nhà chuyên môn dành tặng bạn lúc này.

Cuộc họp nội bộ kết thúc với đầy những lời tán dương và hi vọng to lớn của bạn vào tương lai sáng lạn phía trước.

Vận hành hệ thống – Ranh giới mong manh giữa quản lý và chuyên môn

Hệ thống của bạn bắt đầu đi vào vận hành. Những bước đi đầu tiên chính xác đến từng mi-li-mét. Bạn dễ dàng đạt được mục tiêu trong những ngày đầu xuất trận. Giống hệt như việc bạn xử lý gọn gàng những câu hỏi đầu tiên trong tập tài liệu ôn thi vậy – những thứ dễ và đơn giản nhất.

Nhưng, bạn quên mất rằng, kế hoạch của bạn chỉ có thể hoạt động với điều kiện tất cả mọi người trong đội phải giữ vững được phong độ cùng một lúc. Mọi tính toán co giãn thời gian của bạn trong dự án chỉ mang tính tương đối. Bạn không thể lên kế hoạch cho những biến cố bên ngoài trong cuộc sống của từng người trong dự án. Bạn chẳng thể quản nổi, chẳng thể dự đoán nổi thời gian thất tình, cãi nhau với gia đình, ốm đau, tự-nhiên-trầm-cảm, tự-dưng-có-hứng-đi-du-lịch, cảm nắng, có người yêu, trúng số, thua độ,… của mọi thành viên trong đội. Mà tất cả những điều này đều có thể sẽ kéo tốc độ của người chịu ảnh hướng xuống thậm tệ, đồng nghĩa với việc kéo tốc độ của toàn bộ dự án xuống thậm tệ. Tốc độ của một đoàn quân luôn bằng tốc độ của kẻ đi chậm nhất.

Quản trị rủi ro ư? Tất cả những nỗ lực cố gắng trong các biện pháp phòng ngừa, ứng phó với rủi ro phát sinh 80% đều đầu hàng trước những éo le kiểu như trên đột nhiên xuất hiện trong kế hoạch của bạn… Trừ khi bạn là một nhà quản lý thực sự, thực sự cao tay.

Bạn chẳng thể đổ lỗi tại cho đội lúc này bằng thứ lí lẽ lạnh lùng, ngây thơ của nhà quản lý như “Nhưng anh nhận xong trong ngày này rồi mà?” hay “Không làm được đúng hạn thì tại sao lại nhận?”. Giống như việc bạn lên kế hoạch, thời gian biểu cho bản thân vậy. Rõ ràng là lúc vẽ ra ngần nấy dự định, bạn luôn chắc mẩm và kiên định với nó, nhưng rồi bạn vẫn làm vỡ gần hết cả đó thôi. Vậy nên các nhà chuyên môn của bạn cũng không ngoại lệ. Bạn trách họ cũng vô ích!

Các nhà chuyên môn của bạn đều sẽ chỉ tặc lưỡi theo kiểu “Thì đã thế rồi. Biết làm sao giờ?”. Hệt như lúc bạn tặc lưỡi tắt chuông điện thoại vào buổi sáng khi không muốn dậy vậy. Bạn chẳng quan tâm gì đến những dự định đã vẽ ra từ đêm hôm trước cho một buổi sáng sớm lành mạnh. Bạn chỉ nghĩ đến điều éo le duy nhất rằng bạn đang rất buồn ngủ, rằng đêm qua bạn đã quá mệt vì phải thức khuya làm việc, nên dự định sáng nay có thể tặc lưỡi cho qua, vì sức khỏe.

Đó. Các nhà chuyên môn của bạn cũng vậy thôi. Một khi vấp phải bất kỳ biến cố gì, họ sẽ chẳng quan tâm gì đến kế hoạch bạn thuyết trình đầy hào hứng trước đó. Thực chất thì họ cũng đã quên ngay kế hoạch ấy từ khi bước ra khỏi phòng họp. Và dĩ nhiên họ cũng chẳng quan tâm đến những hệ quả sau đó vì trách nhiệm nằm trên vai bạn, không phải họ. Họ đơn giản cũng chỉ là người làm công ăn lương.

Và rồi, bạn rơi vào những cái bẫy vô hình.

Tự cho mình là kẻ thông minh sau khi đã nắm bắt được các kiến thức chuyên môn cơ bản khá nhanh, bạn có đôi phần tự tin khi nói chuyện và giao việc cho đội bằng thứ ngôn ngữ đậm chất chuyên ngành. Bạn nghĩ mình đủ tài trí để có thể tự dàn xếp sâu hơn từng bước nhỏ một, đảm bảo mọi thứ đi đúng hướng. Thậm chí, bạn còn tự cho mình quyền can thiệp vào các quyết định chuyên môn để dự án được triển khai đúng tiến độ. Bạn tự họa cho mình lý do chính đáng để làm việc đó: “Tất cả mọi người đều đang thờ ơ với hệ thống họ đã đồng ý tuân theo từ những ngày đầu. Ok. Không làm thì tôi làm. Không thì vỡ trận mất.”

Nhưng. Bạn quên mất rằng không phải ngẫu nhiên mà có những vị trí trưởng nhóm chuyên môn ra đời, không phải tự dưng mà các nhà chuyên môn của bạn nổi cáu dù bạn đang góp ý rất chân thành.

Các nhà chuyên môn mang tên gọi như vậy vì họ hiểu rõ những hệ thống riêng bên trong chính lĩnh vực chuyên môn của họ – điều mà bạn sẽ chẳng bao giờ biết, hoặc tốt nhất là không nên biết. Nếu như ở vai trò một nhà quản lý, bạn sẽ phản ứng kịch liệt nếu có ai đó phá vỡ hay làm nhiễu hệ thống của bạn, thì các nhà chuyên môn cũng vậy, họ sẽ chẳng mấy vui vẻ và dễ chịu gì khi bạn cố chọc vào hệ thống chuyên môn riêng của họ và đòi thay đổi nó.

Điều này giống hệt như việc bạn không thể cứ đòi đầu bếp của mình cố gắng nấu một món ăn chỉ trong vòng 20 phút, trong khi món đó cần tối thiểu 30 phút mới có thể đạt đủ chất lượng yêu cầu. Bạn không thể ép họa sỹ vẽ một bức tranh trong một ngày làm việc, trong khi dù có chạy hết tốc lực cũng phải mất 10 tiếng mới hoàn thành xong được bức tranh đó.

Nhà quản lý coi trọng số lượng, kế hoạch và thời hạn; nhưng nhà chuyên môn chỉ coi trọng về chất lượng sản phẩm. Bạn chẳng thể tranh cãi với điều này vì thứ cuối cùng người dùng cần vẫn là chất lượng sản phẩm. Bạn chỉ có thể tìm cách chỉnh sửa hệ thống của chính mình để phù hợp với tình hình thực tế.

Nếu bạn không biết cách tự giới hạn mức độ can thiệp của mình vào vấn đề chuyên môn, bạn sẽ chính là người tự tay ném mọi nỗ lực trước của mình và cả đội vào sọt rác khi khiến các nhà chuyên môn của bạn không còn động lực để đóng góp những điều tốt nhất cho dự án nữa.

Cố gắng nhắc nhở bản thân giữ đúng ranh giới, nỗ lực tìm mọi biện pháp cải thiện hệ thống cho phù hợp, nhưng rồi, bạn cũng chẳng thể nào chịu đựng được cảnh bản thân bị phụ thuộc hoàn toàn vào các nhà chuyên môn quá lâu. Bạn thực sự có thiện chí muốn hỗ trợ, dù là việc chân tay nhỏ nhặt nhất. Các nhà chuyên môn dần cũng hiểu được bạn chẳng có ý đồ xâm hại gì tới họ. Bạn là kẻ chưa hiểu chuyện, mà kẻ không biết thì không có tội. Họ dần chia sẻ cho bạn hệ thống riêng của mình, giao cho bạn một vài mắt xích cơ bản trong chuỗi hệ thống đó để bạn có thể cảm thấy mình có ích trong mảng chuyên môn. Và đúng, bạn cũng đã góp phần đẩy dự án đi nhanh hơn một chút, nhiều khi là đúng tiến độ như bạn kỳ vọng. Tuyệt!

Tuy nhiên, đây được coi là một hành động bước qua ranh giới. Ham muốn kiểm soát thường trực của nhà quản lý trong bạn rất có thể sẽ khiến bạn muốn dần sở hữu toàn bộ hệ thống riêng của nhà chuyên môn. Điều này giống như việc tiếm quyền hay xâm lược vậy. Tần suất góp ý vào việc chuyên môn của bạn nhiêu hơn. Lí lẽ bạn đưa ra ngày càng xác thực hơn, có cơ sở hơn vì chính nhà chuyên môn đã mở cánh cửa bước vào hệ thống đó cho bạn.

Bạn quên mất rằng ai mới là người sở hữu hệ thống. Bạn quên mất rằng cốt lõi của hệ thống đó là khả năng của nhà chuyên môn – thứ mà không phải bạn cứ rèn luyện mà có được. Dù nắm được toàn bộ hệ thống và cách vận hành của nó, nhưng bạn chẳng thể tự mình điều khiển nó. Chỉ duy có nhà chuyên môn mới có thể chèo lái được bộ máy đó. Việc gì cũng cần có năng khiếu riêng.

Luôn nhớ: Nhà quản lý không được can thiệp vào chuyện chuyên môn. Tuyệt đối không! Thứ duy nhất bạn có trong tay là hệ thống vận hành dự án. Việc của bạn là tìm cách cải tiến, thay đổi để tối ưu hóa nó liên tục; chứ không phải tìm cách thay đổi, can thiệp vào công việc của các nhà chuyên môn để ghép vừa vào hệ thống.

HN27716

00:53

-J-

Xin chào! Mình là một Song Tử. Hành trình trong thế giới quản lý của mình bắt đầu từ năm 6 tuổi cho đến bây giờ với rất nhiều bước ngoặt lớn nhỏ. 20 năm tự bước đi và mò mẫm trong thế giới đó khiến mình trưởng thành hơn nhiều so với các bạn cùng lứa và cũng biến mình thành một đứa khá cao ngạo về năng lực bản thân. Ý nghĩ có thể đội trời đạp đất, đánh chiếm bất cứ nơi nào đặt chân đến luôn tồn tại mãnh liệt trong mình cho đến khi mình gặp cú vấp đầu tiên vào 2 năm trước và phải học cách sống chậm lại, lắng nghe nhiều hơn và học thêm liên tục.

Mình sẽ viết thật sến súa đoạn cảm ơn sắp tới đây dành tặng cho người thầy đã dẫn dắt mình trưởng thành trong 2 năm trở lại đây với tốc độ lớn hơn nhiều so với 20 năm tự tung tự tác của mình khắp thành phố. Đoạn sến đã kết thúc.

Loạt bài này mình muốn dành để lưu lại cho các bạn đang trót bén duyên với ngành quản lý – lĩnh vực mình thấy còn khá mới ở Việt Nam và ít khi được coi là một nghiệp, vì đa phần mình thấy các quản lý ở Việt Nam đều đi từ những nhà chuyên môn mà lên.

Tần suất bài sẽ phụ thuộc vào những bài học mình nhận được trong suốt 2 năm vừa rồi và từ giờ về sau cũng như cảm hứng viết lách, sức khỏe mỗi tuần. Vậy nên, nếu có một thời gian dài mục này không được cập nhật, bạn có thể tự hiểu mình đã đạt đến cảnh giới của quá trình tu luyện hoặc đang ngất ngắc ngoải đâu đó, bị bài học đè bẹp dí trong xó chẳng hạn.

Các bài học rút ra từ trải nghiệm thực tế và góc nhìn đậm chất cung Khí nên không cam đoan nó sẽ hiệu quả với bạn. Tham khảo thôi. Đừng kỳ vọng.

 

HN7716

00:15

-J-

—

Lần đầu làm “Account Manager”

Mình sống và làm việc trong thế giới chỉ tồn tại 2 nhóm người-lao-động: nhà chuyên môn và nhà quản lý.

Mình chưa có định nghĩa rõ ràng lắm về hai nhóm này, nên chỉ tả sơ qua để bạn hiểu họ là ai.

Nhà chuyên môn là những bạn có kỹ năng, kiến thức chuyên môn cụ thể và chỉ có thể làm tốt chuyên môn đó. Các bạn ấy có thể là họa sỹ, ca sỹ, quay phim, dựng phim, bán hàng, marketer, thầy bói, giáo viên, copywriter, nhà văn, nhạc sỹ, bác sỹ, luật sư, nhà thiết kế, MC, coder, game master, dịch giả, phóng viên,… Nhìn chung là những ngành nghề có tên đàng hoàng trong xã hội và có thể tạo ra của cải vật chât, dịch vụ, giá trị thực tế cho mọi người. Nôm na đại diện cho giai cấp sản xuất, các bạn ấy nắm trong tay thứ cốt lõi nhất để tạo ra lợi nhuận cho mọi dự án – sản phẩm và dịch vụ. Đa số các “nhà chuyên môn” giỏi luôn tự tin một mình mình có thể xâm chiếm cả thế giới nhưng lại chỉ muốn tập trung cho việc “chuyên môn” hàng ngày và ngại tiêp xúc với mọi vấn đề còn lại vì thực ra “chuyên môn” là thứ duy nhất họ biết. Nhưng dù sao thì với ngần nấy quyền năng, họ cũng được quyền trở nên cao ngạo.

Nhà quản lý là các bạn đóng vai trò điều phối, sắp xếp công việc, xử lý các vấn đề liên lạc, kết nối nội bộ cũng như với khách hàng bên ngoài, đảm bảo cho các “nhà chuyên môn” được yên tâm làm đúng chuyên môn của mình và dự án, công việc chung của cả nhóm vẫn tiến hành trôi chảy. Thứ duy nhất các “nhà quản lý” nắm trong tay là thời gian và hệ thống. Bạn sắp đặt 2 thứ này tốt, bạn nhẹ việc. Nếu không, lúc nào bạn cũng sẽ như đang ôm nguyên một hòn đá tảng trên lưng khi phải liên tục giao tiếp, trao đổi, thúc ép, đe dọa những người giỏi hơn mình bằng thứ tiếng mình không thạo. Dạng như khi bạn hỏi một anh kỹ thuật viên bao giờ sẽ hoàn thiện xong phần mềm để tung ra thị trường và nhận được một tràng giang ngôn ngữ tin học cao siêu bạn chưa từng tiếp cận chỉ để báo với bạn rằng còn lâu mới xong vậy. Bạn có thể nói anh ta ngụy biện, nhưng thực thì bạn chẳng có căn cứ xác đáng nào cho chuyện đó.

Đa phần các bạn sẽ chỉ thiên về một trong 2 nhóm này, đặc biệt là nhóm đầu tiên. Điểm khác nhau duy nhất ở nhóm 1 là bạn có giỏi thực sự hay không mà thôi. Mình từng gặp vài trường hợp pha trộn, nhưng thực tế thì bạn chỉ có thể phat huy 1 vai trò trong từng thời điểm chứ chẳng bao giờ chia não ra cùng một lúc để xử lý được cả vấn đề về chuyên môn và quản lý. Hoặc là mình chưa gặp được bạn siêu nhân đó.

Đây là bài học vỡ lòng của mình sau cũ ngã kể trên. Mình học đi học lại nó qua rất nhiều câu chuyện, mỗi lần một vẻ, chả cái nào giống cái nào, nhưng tựu chung lại thì vẫn liên quan đến hai nhóm này và mâu thuẫn thường trực giữa chúng.

Con đường quản lý tập sự nghiêm túc của mình bắt đầu từ việc quản trị nội bộ. Với một đơn vị có nhiều đầu dự án, nhiều luồng nhân sự và một cô quản lý tập sự có kiến thức tài chính gần như bằng không, thì chỉ riêng việc quản trị nội bộ thôi đã khiến mình đủ chóng mặt và tiêu hết số thời gian trong ngày trong nháy mắt. Mình gần như không phải tiếp xúc với khách hàng dù lớn hay nhỏ mà sẽ nhường cho các bạn quản lý cấp trung tự xử lý và điều phối từng nhóm dự án riêng biệt. Thi thoảng, một số hợp đồng nhỏ thì vẫn đến tay mình, nhưng thực sự thì cũng chỉ là những hợp đồng khá ngắn hạn, công việc không phức tạp và chỉ liên quan đến tối đa là 2 người, tính cả mình. Mọi chuyện rất dễ đàm phán, nên cũng chẳng tính vào thành tích “Account Manager” làm gì cho cam.

Chuyện gì đến rồi cũng phải đến. Mình nhận dự án lớn đầu tiên vào tay với 3 họa sỹ, 2 copywriter, và một tập đoàn khách hàng lớn. Tất cả các vấn đề thủ tục giấy tờ, hành chính được xử lý rất nhanh gọn vì vốn mình cũng khá quen với những việc như thế trong 1 năm tập sự quản trị nội bộ. Hệ thống theo dõi online cũng được thiết lập ngay đầu dự án với niềm tin mãnh liệt vào một team đã làm việc chuyên nghiệp có thể nắm bắt và hoạt động theo đúng quy trình đã đề ra.

Nhưng dĩ nhiên, niềm tin của mình không phải là tất cả.

Những sai lầm bắt đầu.

1. Định hướng chuyên môn và kế hoạch sản xuất là hai việc không liên quan đến nhau.

Một dự án mới xuất hiện đồng nghĩa với việc bạn sẽ cùng các đồng đội của mình tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Các “nhà chuyên môn” sẽ nhanh chóng giúp bạn định hướng cho sản phẩm/dịch vụ cần làm và sẽ chỉ dừng lại ở đó. Bạn gửi một email ghi chú tât cả những định hướng trong buổi họp với khách hàng và nghĩ rằng một kế hoạch sản xuất sẽ được cập nhật ngay sau đó vì chỉ có “nhà chuyên môn” mới hiểu nên làm gì trước và làm gì sau để có được sản phẩm/dịch vụ hoàn hảo nhất. Và dĩ nhiên, chuyện đó không xảy ra.

Bạn tiếp tục kiên nhẫn hỏi han và tìm hiểu quy trình sản xuất để biêt được từng bộ phận nào có công việc cụ thể là gì rồi bình tĩnh lên một khung kế hoạch triển khai, gửi cho cả nhóm và hi vọng mọi người sẽ tự điển “timeline” hoàn thành từng đầu việc trong khung kế hoạch đó vì chỉ có “nhà chuyên môn” mới hiểu rõ năng lực của bản thân sẽ mất bao nhiêu thời gian để hoàn thành ngần nấy việc. Một lần nữa, sẽ không bao giờ có viễn cảnh đó.

Bạn hít một hơi thật sâu để kiềm chế và tự điền “timeline” rồi gửi email thứ ba yêu cầu các “nhà chuyên môn” kiểm tra lại xem đã phù hợp chưa và có cần chỉnh sửa gì không. Lúc này, nhưng phản hồi mới dội về qua vài dòng ngắn ngủi, còn bạn thì thở phào, chỉnh sửa lại kế hoạch của mình để gửi khách hàng.

Vậy nên, điều cần khắc cốt ghi tâm một lần nữa ở đây: Người duy nhất lập kế hoạch phải là quản lý. Đừng chờ đợi.

2. Tìm hiểu kỹ mọi nguyện vọng của khách hàng trước khi vẽ ra bất kỳ kế hoạch gì.

Bạn hào hứng với dự án mới hứa hẹn nguồn lợi nhuận khổng lồ. Bạn nghĩ “team” mình đủ bá đạo và chuyên nghiệp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sau biết bao phen hỉ nộ ái ố vừa qua thì bạn cũng đã đưa ra được một kế hoạch tạm cho là “đủ ổn” với bạn. Bạn tự tin gửi cho khách hàng và nhận ra họ cần “cái khác”. Tất cả chỉ vì bạn đã quên không nói chuyện, làm rõ với họ; bỏ sót một vài chi tiết trao đổi nào đó qua email hoặc bạn mặc định thứ bạn nghĩ họ muốn sẽ là cái họ cần.

Và hệ quả thì… bạn biết rồi đấy. Cảm giác siêu tệ. Bạn sẽ chẳng khác gì một đứa kiêu ngạo ngớ ngẩn bị dội cho một gáo nước lạnh cả.

Dòng tiền nuôi dự án đến từ khách hàng. Đó là điều dễ hiểu. Vậy nên, thứ cần ưu tiên trước khi bạn họa ra bất kỳ một thể loại kế hoạch gì là tìm hiểu kỹ mọi nguyện vọng, nhu cầu của khách hàng.

Trừ khi bạn biết rõ thực chất khách hàng cần gì và mong muốn một quy trình làm việc như thế nào, nếu không đừng vội vã làm bất cứ điều gì ngớ ngẩn. Kế hoạch của bạn có hay ho và chuyên nghiệp đến mấy mà đi trật nguyện vọng, kế hoạch, nhu cầu, định hướng của khách hàng thì cũng được xếp gọn ghẽ trong thùng rác hoặc tài liệu tham khảo của họ mà thôi. Và hiển nhiên là doanh thu cũng từ đó mà không về đội của bạn.

3. Triệu hồi đồng đội bằng mọi kênh bạn có. Đừng kêu ca.

Trong một môi trường làm việc mở và khá tự do để các “nhà chuyên môn” thỏa sức lao động và sáng tạo – trừ khi bạn may mắn được hoạt động trong một dự án mà điều kiện bắt buộc là mọi người phải ngồi gắn chặt với nhau theo một “nội quy” chung nào đó – còn không thì đôi khi bạn sẽ chẳng thể nào hiểu nổi đồng đội của mình đang ở đâu, dù công việc vẫn được cập nhật đều đặn.

Triệu hồi đồng đội lúc này là việc cần được làm trong tâm thế bình tĩnh và đặc biệt là KHÔNG CẢM XÚC.

Lạnh lùng bấm máy không cần nghĩ vài chục cuộc cho đến khi anh em nhấc máy.

Kiên trì gửi email nhắc nhớ, hỏi han, cập nhật từng thứ nhỏ nhất cho đội để theo dõi… hoặc không.

Bình tĩnh liên lạc qua mọi kênh có thể để đảm bảo đồng đội không lọt lưới.

Đồng đội là cùng đội. Anh em là cùng nhà. Sẽ chẳng ai bỏ bạn mà đi đâu. Các “nhà chuyên môn” sẽ luôn biêt cách xuất hiện đúng thời điểm quan trọng nhất. Đừng lo lắng. Bạn cần có NIỀM TIN vào những cánh tay của mình.

Bạn cần giữ một cái đầu lạnh và mang trái tim nóng đi bơm nhiệt huyết cho anh em làm việc.

THẬT SỰ BÌNH TĨNH.

—

Câu chuyện về lần đầu làm “Account Manager” xin dừng lại tại đây, kết thúc 3 chuỗi sai lầm suýt nữa thì mắc cùng một ngày của mình.

Hẹn gặp lại các bạn trong các kỳ tiếp theo…

… hoặc không.

HN7716

01:43

-J-